Unfortunately in Dutch only.
De manager als:
Turf Smurf
Vink Vee
Spreadsheet fundamentalist
Professor Mathieu Weggeman in een inspirerende presentatie over de traditionele manager en de wijze waarop professionals reageren.
maandag 27 september 2010
vrijdag 17 september 2010
Manager voorkomt doorstroming van talent
Gelezen in de computable:
Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in de organisatie. Dit is een van de opvallendste resultaten uit een recent onderzoek naar talentmanagement in Nederland. Die werd uitgevoerd door trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin in samenwerking met de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit.
52 procent van de respondenten antwoordt bevestigend op de vraag of het voorkomt dat een manager doorstroming van talent tegenhoudt uit politieke overweging. Daarmee wordt bedoeld het belang om iemand binnen het eigen organisatieonderdeel te houden of juist kwijt te raken.
Daarnaast komt het volgens een derde van de respondenten voor, dat een manager talent benoemt op grond van dergelijke overwegingen. Bijna 60 procent geeft aan dat het voorkomt dat managers talent benoemen op basis van overeenkomsten met de manager zelf.
Kweekvijver
Het doel van het onderzoek was om beleid en beleving omtrent talent in profit- en not-for-profit-organisaties in beeld te brengen. Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement nog geen strategisch thema te zijn. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kweekvijver van talent is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van (hr-)managers.
Volgens de respondenten hebben organisaties verder weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten. In een kenniseconomie waarin mensen het verschil maken en dus belangrijke assets zijn, is het ontbreken van strategische aandacht voor talent een opvallende constatering.
Tekortkomingen
Het onderzoek laat tot slot zien dat de invalshoek van talentontwikkeling aan het verschuiven is. In 2008 gaf ongeveer de helft van de respondenten aan dat talentontwikkeling een kwestie is van het wegwerken van tekortkomingen. Anno 2010 is talentontwikkeling volgens driekwart van de respondenten vooral bedoeld om beter te worden in iets waar je al goed in bent. Dit lijkt erop te wijzen dat competentiemanagement plaatsmaakt voor talentmanagement.
Read more:
Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in de organisatie. Dit is een van de opvallendste resultaten uit een recent onderzoek naar talentmanagement in Nederland. Die werd uitgevoerd door trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin in samenwerking met de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit.
52 procent van de respondenten antwoordt bevestigend op de vraag of het voorkomt dat een manager doorstroming van talent tegenhoudt uit politieke overweging. Daarmee wordt bedoeld het belang om iemand binnen het eigen organisatieonderdeel te houden of juist kwijt te raken.
Daarnaast komt het volgens een derde van de respondenten voor, dat een manager talent benoemt op grond van dergelijke overwegingen. Bijna 60 procent geeft aan dat het voorkomt dat managers talent benoemen op basis van overeenkomsten met de manager zelf.
Kweekvijver
Het doel van het onderzoek was om beleid en beleving omtrent talent in profit- en not-for-profit-organisaties in beeld te brengen. Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement nog geen strategisch thema te zijn. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kweekvijver van talent is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van (hr-)managers.
Volgens de respondenten hebben organisaties verder weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten. In een kenniseconomie waarin mensen het verschil maken en dus belangrijke assets zijn, is het ontbreken van strategische aandacht voor talent een opvallende constatering.
Tekortkomingen
Het onderzoek laat tot slot zien dat de invalshoek van talentontwikkeling aan het verschuiven is. In 2008 gaf ongeveer de helft van de respondenten aan dat talentontwikkeling een kwestie is van het wegwerken van tekortkomingen. Anno 2010 is talentontwikkeling volgens driekwart van de respondenten vooral bedoeld om beter te worden in iets waar je al goed in bent. Dit lijkt erop te wijzen dat competentiemanagement plaatsmaakt voor talentmanagement.
Read more:
dinsdag 31 augustus 2010
Learn from the guilds
Up to the industrial revolution, guilds were common for craftsmen to preserve craftsmanship, quality, fair wages and solid markets. During the industrial revolution craftsman were replaced by workers and machines and guilds nearly died out, except for a few folklore guilds that survived.
As from the industrial revolution organizational performance improvement was only focused on increase productivity through smarter machines and by scientific management on processes. At the end of 19th century and beginning of the 20th century, it was not common for industrial companies to invests in education nor in fair rewards for their employees. After social troubles workers received better payments and as a side effect markets increased surprisingly. Successes with scientific management increased the distribution of management, and by adapting ideas of people like Max Weber, organizations became more and more bureaucratic organized ran by those professional managers. But what happened with the competency development of the skilled workforce?
Although increasing complexity of work and machines, knowledge workers like ICT-employees are still treated in a rather scientific management manner. If people do not perform as desired or if they are moved to a new position, they could (if lucky) get a training associated with their jobs. But next it is often up to them to improve their own performance.
It is a fact that high performance organizations put more emphasis on people and processes rather than on organizational structures and management power and influences.
Organizations that invest in people and their competences are far more successful, profitable and reliable to their customers than organizations that don’t. Those organizations possesses often comprehensive training plans, to train their staff on appropriate skills, knowledge and process abilities needed to fulfill their jobs.
Let’s get back to the guilds, isn’t it much more effective if a modern master craftsmen (experts) could mentor journeymen (intermediate employees) and those journeymen could educate apprentices (junior employees). It would be far more convenient and logical if crafts maintains their own competence standards than if this has to be done by an ignorant manager.
This practice of the guilds happens already within some professions where groups are gathering and establish their own competence standards. Examples are the Open Group with TOGAF for the ICT architects of PMI with PMP for project managers.
Why don’t organizations learn from these best practices from the past and reinvent the guild principles? It could be applied to all employees, including managers, for their competence development and professionalism.
As from the industrial revolution organizational performance improvement was only focused on increase productivity through smarter machines and by scientific management on processes. At the end of 19th century and beginning of the 20th century, it was not common for industrial companies to invests in education nor in fair rewards for their employees. After social troubles workers received better payments and as a side effect markets increased surprisingly. Successes with scientific management increased the distribution of management, and by adapting ideas of people like Max Weber, organizations became more and more bureaucratic organized ran by those professional managers. But what happened with the competency development of the skilled workforce?
Although increasing complexity of work and machines, knowledge workers like ICT-employees are still treated in a rather scientific management manner. If people do not perform as desired or if they are moved to a new position, they could (if lucky) get a training associated with their jobs. But next it is often up to them to improve their own performance.
It is a fact that high performance organizations put more emphasis on people and processes rather than on organizational structures and management power and influences.
Organizations that invest in people and their competences are far more successful, profitable and reliable to their customers than organizations that don’t. Those organizations possesses often comprehensive training plans, to train their staff on appropriate skills, knowledge and process abilities needed to fulfill their jobs.
Let’s get back to the guilds, isn’t it much more effective if a modern master craftsmen (experts) could mentor journeymen (intermediate employees) and those journeymen could educate apprentices (junior employees). It would be far more convenient and logical if crafts maintains their own competence standards than if this has to be done by an ignorant manager.
This practice of the guilds happens already within some professions where groups are gathering and establish their own competence standards. Examples are the Open Group with TOGAF for the ICT architects of PMI with PMP for project managers.
Why don’t organizations learn from these best practices from the past and reinvent the guild principles? It could be applied to all employees, including managers, for their competence development and professionalism.
vrijdag 27 augustus 2010
Stelling: Leuk dat career development, ik raak er alleen maar goede mensen mee kwijt!
Motivatie:
- In een tijd van economische crisis is er geen ruimte voor career development!
- De goeden gaan, en de minder goede blijven, ik richt mij liever op de laatste categorie, dan gaan ze misschien wel weg!
Graag hoor ik jullie mening?
Stelling: Mensen die heel bewust aan career planning doen zijn op zichzelf gericht en niet op hun bedrijf
1.
•Motivatie:
- Waarom zou ik als bedrijf investeren in de carrière van mijn medewerkers? Dat moeten ze zelf maar doen!
•
- Is dat mogelijk dan, open en eerlijk met je medewerkers over carriere praten?
Graag hoor ik jullie mening?
Abonneren op:
Posts (Atom)